Konkurrenzanalyse 2.0

Letzten Donnerstag ist eine Airbus-interne, 46-seitige Präsentation von Jon Ostrower in seinem FlightBlogger veröffentlicht worden, die sehr ausführlich die Schwächen der 787 des Konkurrenten Boeing beschreibt. So ausführlich, dass man der CI-Abteilung von Airbus nur gratulieren kann - und es wohl nur eine Frage der Zeit ist, bis sich die Boeing-Anwälte melden werden, zumal einige der Seiten als “Boeing Proprietary” gekennzeichnet sind.

Allerdings: Ob der Besitz dieser Seiten tatsächlich strafbar ist, ist fraglich - schließlich führt eine einfache Google-Suche mit den Parametern  _”BOEING proprietary” filetype:ppt_ zu ein paar Dutzend Präsentationen, die öffentlich zugänglich sind und so nette Zusätze wie “Competition Sensitive” oder “Distribution limited to Boeing personnel only” enthalten. Zu finden sind diese bei Universitäten, Regierungsorganisationen, auf Foren und sogar bei Boeing selbst.

Und außerdem bedeutet - wie einer der Kommentatoren des Blog-Postings richtig bemerkt - “publicly available” nicht automatisch “available to the public” - “if a customer, analyst or other person unaffiliated with Boeing has this document without an NDA preventing disclosure, its legally publicly available if that customer or analyst or whomever can be persuaded to hand it over.” Außerdem sei die Frage, ob ein Dokument gesetzlich geschützt ist, nicht dadurch entschieden, ob man “proprietary” draufschreibt oder nicht - sondern dies wird in einem entsprechenden Gesetz geregelt.

Spannend ist es jedenfalls, die unterschiedlichen Diskussionen dazu zu beobachten - auch wenn da Fragen nach den Methoden der Konkurrenzanalyse munter mit fachlichen Auseinandersetzungen von Experten über die Validität der Inhalte sowie grundsätzliche Debatten über nachlassende Produktionsqualität durch Outsourcing gemischt werden.

Spannend ist auch die Frage, auf welche Weise die Präsentation an die Öffentlichkeit gelangt ist. Ein Leck - oder eine gezielte Indiskretion? Für Letzteres spricht zumindest, dass sich der Bericht ausschließlich auf die Schwächen des Konkurrenten konzentriert, dagegen spricht, dass sowohl der Autor (seines Zeichens Head of Engineering Intelligence beim Future Projects Office von Airbus) als auch sechs Co-Autoren namentlich genannt werden und eine rechtliche Auseinandersetzung über Inhalt und Methodik des Berichts zumindest riskiert wird.

Anyway - einer einer der Blog-Kommentatoren trifft vielleicht den Nagel auf den Kopf: “With all the contractors hanging around in Airbus offices, I have always wondered how they could keep anything confidential. A confidential report is one that can only be accessed by 10 legitimate persons and 100 administrators.”

Das Dokument ist jedenfalls ein Beispiel dafür, wie scharf die Waffe “Competitive Intelligence” ist - besonders die Recherchen bei und über Zulieferer des Wettbewerbers führte offensichtlich zu einer Fülle von höchst interessanten Erkenntnissen, die nicht nur für die eigene Produktion relevant sind, sondern vor allem die Vermarktungschancen des eigenen Produktes erheblich steigern dürften.

written by Andreas Romppel

Selbstkritik und vorsichtiger Optimismus - das beschäftigt die Branche der Wettbewerbsforscher, deren Akteure in SCIP organisiert sind. Selbstkritik, weil es auch nach gut zwei Jahrzehnten nur wenigen unternehmensinternen Akteuren gelungen ist, sich als strategische Berater ihrer Vorstände zu etablieren - und weil der Verband durchaus öfter die Methoden der eigenen Profession auf sich selbst anwenden könnte und dabei noch viel effektiver wäre (wie man auch an anderer Stelle nachlesen kann). Optimismus, weil damit viel besser der neue Business Development-Fünfjahresplan für den Verband umzusetzen ist.

Im aktuellen Competitive Intelligence Magazine der Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) beschäftigt sich Paul Kinsinger mit der Neupositionierung der Disziplin: wenn sie relevant bleiben will, müsse sie sich tiefer in die Organisationsstrukturen integrieren - und nicht nur den Unternehmen insgesamt, sondern auch den handelnden Individuen größeren Nutzen bringen. Kinsinger bezieht sich unter anderem auf Thomas Friedmans Buch “The World is Flat”, um die dort beschriebene Globalisierung 3.0 als Vorlage für die Praxis der Competitive Intelligence zu nutzen - und er sieht eine große Zukunft für “Diagnostiker”, die sich von reiner Recherche und Datensammlung emanzipieren.

Jonathan Calof schlägt Alarm: “We appear to be moving away from becoming a profession rather than toward it.” Das liege an dem - verglichen mit anderen Disziplinen - geringen Austausch zwischen Praxis und universitärer Forschung, aber auch an einem fehlenden Selbstbewusstsein der Akteure in Bezug auf ihre Relevanz.

Ben Gilad vermutet in seinem Artikel über “The Future of Competitive Intelligence”, dass die überwiegende Mehrheit der CI-Manager keine Primarrecherche betrieben und damit akut die Basis ihrer Position gefährdeten. Das sei aufgrund rechtlicher Schranken zugegebenermaßen schwieriger geworden als noch in den 80ern, als Primärrecherche noch das “Rückgrat” der Disziplin und vor allem das wesentliche Unterscheidungsmerkmal zur Marktforschung war.

Gilad geht sogar so weit zu unterstellen, dass human source collection tot sei - was ich übrigens hiermit vor allem für den europäischen Raum vehement bestreiten würde. Außerdem sei in Zeiten des Internets die Versuchung stetig angewachsen, es mit Sekundärrecherche gut sein zu lassen - so habe sich eine “reporting school” innerhalb der CI entwickelt.

Dieser “reporting school” stehe eine “analysis school” gegenüber, zu der sich auch der Autor des Artikels zählt, was er gewohnt unterhaltsam autobiografisch begründet: “I don’t know where to find information; on a good day, I can hardly find my keys. I only know how to turn information into intelligence.” Er definiert intelligence ganz locker als “a perspective on facts” - nur diese könne man sammeln, und sie bedürften der Interpretation.

Zwar sei das Sammeln von Informationen als Aufgabe eines CI-Experten nicht ganz tot (”not quite”) - er sei aber gut beraten, sich auf Primärrecherche im eigenen Hause zu konzentrieren, das sei genauso schwer wie externe human source collection, habe aber einen Vorteil: “It is legal and ethical.”

Bis zu diesem Satz fand ich die Argumentation noch einleuchtend - aber die implizite Unterstellung, externe Primärrecherche sei illegal oder zumindest ethisch fragwürdig, ist schon dreist. Gilad projiziert fröhlich die Schwierigkeiten, die angestellten CI-Experten in den USA von den eigenen Rechtsabteilungen (ob zu Recht oder Unrecht, sei dahingestellt) gemacht werden, auf die gesamte Branche.

Dabei vergisst er, dass kulturelle, juristische und organisatorische Gegebenheiten auch ganz anders sein können, dass human source collection zum Kern der Disziplin Competitive Intelligence gehört und dass man ohne eine ethisch einwandfreie Nutzung von elicitation techniques sicher nicht zu Erkenntnissen kommt, die Relevanz für strategische Entscheidungen beanspruchen können. Außerdem ignoriert er völlig, dass genau dafür externe CI-Berater gut sind: nämlich Ethik und Effizienz in Recherche und Analyse miteinander zu vereinen.

Wer sich selbst kastriert, sollte sich nicht wundern, wenn’s nur noch zum Pfeifen im dunklen Wald reicht.

Weitere Zusammenfassungen und Kommentare demnächst an dieser Stelle…

written by Andreas Romppel

Da ich im Moment für die Stelle eines “Head of Business Intelligence” nicht zur Verfügung stehe, gebe ich die folgende Anfrage gerne an die Leser meines Blogs weiter:

“We are looking, for our client, who is a world leader in agribusiness, for a professional with extensive experience in business/market intelligence and who will be considered an expert in intelligence gathering, analysis, interpretation and presentation to take up the role of Head of Business Intelligence and deliver a true up-grade of the function to shift it into a true insight and foresight tool. Knowledge of the agricultural industry would be highly advantageous. The candidate will have an extensive network of contacts and be accomplished at managing it. We are looking for an entrepreneurial and analytical type of person with an outstanding ability to influence and strong communication skills. Fur further information, please send a resume to Marie-Garance Leroy, Recruiting Director with Ken Clark International, who will provide you with a detailed information.” Interessenten wenden sich an gleroy [bei] kenclark [Punkt] com und können sie auch unter der Telefonnummer +41 (0)61 205 1762 erreichen.

Die Kontaktdaten hätte ich jetzt auch weglassen können, denn wer sich auf eine solche Position bewirbt, sollte das selbst herausbekommen könnnen…

written by Andreas Romppel

Antworten darauf gibt es vom 4. bis 6. Juni 2008 in Thalwil/Schweiz, denn das Zentrum für Unternehmensführung (ZfU) hat mich als Experten gebucht, um ein Seminar zum Thema Business Development mit Einsichten in Competitive Intelligence zu bereichern. Details zu diesem Seminar gibt es unter http://www.zfu.ch/weiterbildung/seminare/bddt.htm oder wahlweise hier als PDF zum Download.

Das ZfU “versteht sich als ganzheitliche, internationale Business-School mit dem Ziel, dem mittleren und oberen Management eine umfassende, aktuelle „state-of-the art“-Weiterbildung zu bieten”. Die Bemerkung meines DCIF-Kollegen und SCIP-Fellows Rainer Michaeli, dass ich ja wohl jetzt in den Olymp aufgenommen wurde, habe ich erst so richtig verstanden, als ich gelesen habe, dass zum ZfU-Referentenpool z.B. auch Marketing-Professor Philip Kotler, Strategie-Experte Michael E. Porter von der Harvard Business School oder Tom Peters gehören. Und Rainer natürlich.

Das ZfU bietet rund 180 aktuelle Management-Themen in über 400 öffentlichen Lehrgängen, Seminaren und Trainings an, die von etwa 10.000 Teilnehmern jährlich besucht werden.

written by Andreas Romppel

Mit einem neuen Beratungskonzept biete ich kleinen und mittleren Unternehmen eine systematische Professionalisierung ihrer Wettbewerbsbeobachtung an.

24 Hour Consulting eignet sich besonders für kleine und mittlere Unternehmen, die bereits erste Ansätze entwickelt und interne Ressourcen mobilisiert haben. Diese werden überprüft und gegebenenfalls korrigiert, die eingesetzten Ressourcen fokussiert und auf maximale Wirkung getrimmt. In der Praxis besteht ein 24 Hour Consulting-Prozess aus 24 Beratungsstunden innerhalb eines bestimmten Zeitraums (meist einem Monat), die in drei Module aufgeteilt sind:

• acht Stunden Workshop zum Thema CI mit den dafür zuständigen Mitarbeitern,
• acht Stunden begleitenden Support bei der Einführung eines CI-Prozesses und
• acht Stunden externe Dienstleistung (wie z.B. Primärrecherche und Analyse zu einem bestimmten Key Intelligence Topic).

Wenn Sie Potenzial oder Notwendigkeit in Ihrem Unternehmen für eine strukturierte Beratung in dieser Form sehen, melden Sie sich doch einfach bei mir…

written by Andreas Romppel