Konkurrenzanalyse 2.0

Warum starten Unternehmen mit Competitive Intelligence? Die Kollegen von Aqute haben neulich auf ihrem Blog eine Liste der wichtigsten Anlässe zusammengestellt, die das Management eines Unternehmens dazu bewegen könnten, sich systematisch und professionell mit dem Wettbewerb zu befassen. Dazu gehören Informationsdefizite und Fragen in den folgenden Bereichen:

1. Preisgestaltung und Positionierung: Wieviel kosten die Produkte und Dienstleistungen der Wettbewerber, welche USPs werden im Marketing genutzt?

2. Produktneuheiten: Wann wird welches Produkt mit welchen Features auf den Markt kommen, was muss der Wettbewerber dafür investieren, welches Personal wird gebraucht?

3. Profiling: Wie sieht die Wettbewerbslandschaft insgesamt aus, welche Basisdaten kennzeichnen die Wettbewerbsunternehmen, wer bedient welche Kunden mit welchen Produkten?

4. Infrastruktur: In großen Projekten sind dies Investitionsvorhaben, Lage von Produktionsstätten oder auch das Erstellen von Organisations-Charts. In normalen Projekten möchten Unternehmen Basisdaten z.B. über die Zahl der Mitarbeiter in bestimmten Bereichen oder die Größe des Marketingbudgets.

5. Monitoring: Die Beobachtung laufender Aktivitäten von Wettbewerbern - wenn sie denn tatsächlich professionell und systematisch durchgeführt wird - erfordert ein höheres Maß an Organisationsaufwand als gemeinhin angenommen. Dabei sollte man sich hier nicht von perfektionistischen Vorstellungen abschrecken lassen. In diesem Bereich existiert zwar eine deutliche Korrelation zwischen den eingesetzten Mitteln und der Qualitätstiefe der Ergebnisse - aber auch ein unterdimensioniertes Monitoring immer noch besser als eines, das eine Masse an relevanten Ergebnissen liefert, aber keine Auswirkungen auf die Entscheidungen eines Unternehmens hat.

Neben diesem Engpass ist beim letzten Punkt die Gefahr besonders groß, sich blind auf eine Monitoring-Software bzw. einen automatisierten Monitoring-Service zu verlassen. Denn ohne einen methodisch geschulten Mitarbeiter oder externen Experten, der auf Basis der strategischen Ziele des Auftraggebers zunächst mögliche Quellen identifiziert und dann die Ergebnisse auswertet, strukturiert und das Tool systematisch verfeinert, werden Sie mögliche Wettbewerbsvorteile nicht ausreizen. Gut - als Einäugiger unter Blinden lebt es sich zur Zeit noch ganz gut, noch besser ist aber eine dreidimensionale Sicht, wenn es gelingt, aus zusätzlichen Informationen echte “Intelligence” zu generieren.

[Foto von PhyrePhox via Flickr.]

written by Andreas Romppel

Wer als CI-Profi unter Zeitdruck steht und rechtfertigen muss, warum bestimmte Dinge nun mal nicht schneller gehen können (und ich kenne keinen Kollegen, dem es nicht so geht), sollte sich den Blog-Post der Autoren Greg Lambert, Laura A. Walter, Mark Gediman und Emily Rushing des AALL Spectrum zu Gemüte führen. Hier eine Zusammenfassung ihrer Thesen - die Lektüre des gesamten Textes lohnt sich:

1. Einen CI-Report innerhalb von 10 Minuten haben zu wollen, hat mit “Intelligence” nichts zu tun, sondern ist reines “Reporting” - weil in dieser Zeit höchstens Fakten zusammengetragen, aber keine erkenntniserweiternden Schlüsse gezogen werden können.

2. Vorgefertigte Reports einschlägiger Anbieter leiden darunter, dass sie in der Regel ebenfalls lediglich Fakten enthalten, aber keine Analysen - und zudem oft unvollständig und manchmal schlicht fehlerhaft sind. Zudem setzen sie nicht am spezifischen Interesse des eigenen Unternehmens an, sondern sind oft zu allgemein gehalten. “To identify the correct answer for your firm, in your circumstance, requires custom analysis and coordinated effort with firm leaders.”

3. Die Auftraggeber von CI-Anfragen müssen daran gewöhnt werden, ihr CI-Team rechtzeitig in Entscheidungsprozesse zu integrieren. Ein frühzeitiger Kontakt zu denjenigen, die für Planung und Umsetzung von Maßnahmen verantwortlich sind, befördert den Nutzen von CI-Recherchen enorm. “Monitoring the RFP and new client lists will allow you to prepare “quick & dirty” analyses proactively for the group which will show you are willing to help them succeed.”

4. CI-Auftraggeber müssen den Unterschied zwischen einer Kurzanfrage und einer umfassenden CI-Analyse lernen. Es geht vor allem darum, Erwartungen zu managen - dabei hilft es, Beispiele unterschiedlicher CI-Produkte mit dem dazugehörigen Aufwand vorzeigen zu können.

5. Trotz allem muss man sich darüber im klaren sein, dass die 10-Minuten-Anfragen immer kommen werden. Darauf sollte man sich in seinen Abläufen einstellen - nicht ohne immer die Grenzen von “Quick&dirty”-Auskünften zu kommunizieren, und was es an Zeit und Aufwand kosten würde, zu valideren Aussagen zu kommen. Hilfreich könnte auch sein, die Nutzer direkt zu den Quellen zu führen - was möglicherweise für alle Beteiligten von Vorteil sein kann (Zeitersparnis auf der einen, Arbeitsersparnis auf der anderen Seite).

Fazit: “10 minute CI is possible (quick news scans, Google searches, etc.) but cannot be considered comprehensive or exhaustive. It is important to communicate to CI clients that things may be missed and the end result may not be as easy to assimilate when responding to this type of request.”

written by Andreas Romppel

Eine aktuelle Diskussion der CI-Community auf Ning beschäftigt sich damit, dass der wirtschaftliche Druck offensichtlich zu einer erhöhten Anfrage nach Informationen führt, die auf ethisch einwandfreie Weise nicht beschafft werden können.

Statt darauf mit einer Aufweichung des SCIP Code of Ethics zu antworten, sollten wir dies eher als ein Symptom dafür sehen, dass Competitive Intelligence immer noch von vielen Kunden missverstanden wird - nämlich als Informationsbeschaffung über die Wettbewerber und nicht als das, was die Disziplin im Kern eigentlich ausmacht: nämlich eine Entscheidungen unterstützende Beratungsleistung.

In diesem Zusammenhang hat mein Kollege August Jackson eine sehr aufschlussreiche Liste typischer Missverständnisse zwischen CI-Kunden und CI-Anbietern in seinem Blog zusammengestellt, die ich hier gerne wiedergebe. Anfragen an Konkurrenzberater, die lediglich die Lieferung von Informationen über Wettbewerber zum Inhalt haben, schöpfen das Potenzial einer entscheidungsunterstützenden Beratung bei weitem nicht aus und zeichnen sich seiner Beobachtung nach regelmäßig durch folgende Eigenschaften aus:

• Die Möglichkeit der Lieferung eindeutiger Ergebnisse wird überbewertet.
• Die Notwendigkeit der Lieferung besonders exakter Ergebnisse wird überbewertet.
• Quantitative Informationen werden überbewertet.
• Aktuelle Fakten werden für wichtiger gehalten als Trendaussagen.
• Taktisch relevante Fragen werden über-, strategische unterbewertet.
• Ethische Fragen werden unterschätzt, insbesondere im Hinblick auf mögliche Folgekosten ethisch fragwürdigen Verhaltens.
• Der Zeitbedarf zur Informationsbeschaffung wird regelmäßig unterschätzt.
• Das Befolgen von Arbeitsaufträgen wird wichtiger genommen die Relevanz der Ergebnisse.
• Informationen werden stärker beachtet als Analysen, Meinungen Dritter werden ignoriert.
• Überproportionale Beachtung einzelner, nicht verifizierter Informationen von unqualifizierten Quellen.
• Neigung zur Bestätigung vorgefasster Meinungen oder bereits getroffener Entscheidungen.
• Die Bestätigung von Informationen und die Überprüfung der Analysequalität wird zu wenig ernstgenommen.

Nur auf Basis dieser Missverständnisse ist es möglich, dass Kunden (und manchmal auch Anbieter) von Konkurrenzanalysen in Versuchung kommen, ethisch fragwürdige Abkürzungen bei der Recherche zu nehmen. Und das kann durchaus sehr schmerzhaft enden, was die Wettbewerber dann nicht ohne eine gewisse Schadenfreude zur Kenntnis nehmen…

written by Andreas Romppel

Mit einem neuen Beratungskonzept biete ich kleinen und mittleren Unternehmen eine systematische Professionalisierung ihrer Wettbewerbsbeobachtung an.

24 Hour Consulting eignet sich besonders für kleine und mittlere Unternehmen, die bereits erste Ansätze entwickelt und interne Ressourcen mobilisiert haben. Diese werden überprüft und gegebenenfalls korrigiert, die eingesetzten Ressourcen fokussiert und auf maximale Wirkung getrimmt. In der Praxis besteht ein 24 Hour Consulting-Prozess aus 24 Beratungsstunden innerhalb eines bestimmten Zeitraums (meist einem Monat), die in drei Module aufgeteilt sind:

• acht Stunden Workshop zum Thema CI mit den dafür zuständigen Mitarbeitern,
• acht Stunden begleitenden Support bei der Einführung eines CI-Prozesses und
• acht Stunden externe Dienstleistung (wie z.B. Primärrecherche und Analyse zu einem bestimmten Key Intelligence Topic).

Wenn Sie Potenzial oder Notwendigkeit in Ihrem Unternehmen für eine strukturierte Beratung in dieser Form sehen, melden Sie sich doch einfach bei mir…

written by Andreas Romppel

Die OSICON-Website wurde einem Relaunch unterzogen - und auch mit neuen Angeboten gefüllt. Ein Strategieworkshop für Führungskräfte befasst sich mit dem Thema “Web 2.0 und Wettbewerb” und verschafft Entscheidungsträgern Antworten auf folgende Fragen:

• Welchen Einfluss hat Web 2.0 auf Ihr Unternehmen?
• Welchen Eindruck hinterlässt Ihr Unternehmen auf die Nutzer von Web 2.0-Angeboten?
• Was tun eigentlich Ihre Wettbewerber im Web 2.0?

Ziel ist es, vor dem Hintergrund des jeweiligen Wettbewerbsumfeldes ein Instrumentarium

• zur Wahrnehmung
• zur Analyse und
• zur Entwicklung von Zielen und Maßnahmen zu entwickeln,

um Investitionen nicht nur im Marketing, sondern auch in der Produktentwicklung und im Vertrieb nachhaltig zu sichern.

Weitere Informationen auf der Angebotsseite “Strategieberatung Web 2.0 und Wettbewerb”.

written by Andreas Romppel