Konkurrenzanalyse 2.0

Im aktuellen Harvard Business Manager mit dem Schwerpunktthema “Richtig entscheiden” verraten uns Kevin P. Coyne und John Horn, “Wie Sie die Aktionen Ihrer Konkurrenten vorhersagen”. Endlich wird Competitive Intelligence als Disziplin in einer der renommiertesten Management-Zeitschriften gewürdigt! Dachte ich zumindest.

Schon der Blick auf die Unterzeile lässt mich dann allerdings misstrauisch werden: “Sie planen eine Preissenkung oder die Einführung eines neuen Produkts und wollen wissen, was das bei Ihren Wettbewerbern auslöst? Denken Sie nicht zu kompliziert. Mit ein paar einfachen Überlegungen erstellen Sie eine Prognose von hoher Treffsicherheit.”

Was dann auf neun Seiten folgt, belegt aufs Schönste, warum die großen Unternehmensberatungen nach wie vor die falschen Ansprechpartner sind, wenn es um das Thema Competitive Intelligence geht. Schlimmer noch: Es bestätigt die Vorurteile gegenüber einem theorielastigen und ineffektiven Beratungsmonster. Denn was die beiden McKinsey-Leute hier ausbreiten, ist zunächst ein Etikettenschwindel: Es geht nämlich gar nicht darum, die Aktionen der Konkurrenten vorherzusagen, sondern deren Reaktionen auf die eigenen Maßnahmen.

Okay - kann passieren. Aber dann im Einstieg auf die Spieltheorie zu schimpfen (”in der Praxis häufig nicht umsetzbar”) und ein paar Zeilen weiter genau auf diesem Modell eine Methode aufzubauen, ist schon dreist. Noch schöner: als einzige Alternative dazu werden “Ad-hoc-Prognosen oder Planspiele” genannt, durch die “die Analyse praktisch völlig willkürlich werden kann”. Komisch: Szenario-Analysen und War Gaming werden offenbar beim größten Unternehmensberater entweder nicht verstanden oder nicht richtig umgesetzt. Möglicherweise würde ein Blick in die sehr praktischen und überhaupt nicht willkürlichen Rezeptbücher eines Ben Gilad ja schon helfen.

Durch den gesamten Artikel zieht sich dann konsequent eine Betrachtungsweise, die all das, was Competitive Intelligence im Kern ausmacht - Zukunftsorientierung, Primärrecherche, Aufbau eines Frühwarnsystems durch systematische Auswertung von Indikatoren, faktenbasierte Analysen - völlig ignoriert. Und er reduziert das, was er als “Konkurrenzanalyse” banalisiert, letzten Endes auf einen intensiven und sehr konzentrierten Blick in den Rückspiegel: “Indem Sie untersuchen, wie sich Ihr Konkurrent in der Vergangenheit verhalten hat, können Sie abschätzen, ob er überhaupt reagiert, welche Reaktionen er prüfen wird und welche Reaktion - nach seinen Kriterien - den für ihn größten Nutzen hat. Anhand dieser Kriterien können Sie sich ein Bild davon machen, wie Ihr Konkurrent vermutlich reagieren wird.” Na toll: die Windschutzscheibe ist ein einziger blinder Fleck, aber das Navigationssystem lassen wir vorsichtshalber mal weg.

Am Ende beschleicht mich der Gedanke, dass ein Dickschiff wie McKinsey solche Ratschläge auch nur Unternehmen geben wird, die sich solche Ratschläge leisten können - weil sie Aktionen von Wettbewerbern (nicht Reaktionen) entweder ignorieren können oder sogar wollen. Vielleicht ist es ja besser, nicht zu wissen, was auf einen zukommt, als es zu wissen und an den internen Entscheidungsstrukturen zu scheitern…

Was beruhigen mag, ist die Tatsache, dass die Ahnungslosigkeit der Berater nur noch durch die ihrer Kunden übertroffen wird. Denn: “Angesichts all dieser Faktoren kann man getrost davon ausgehen, dass Unternehmen in mindestens einem Drittel der Fälle nicht auf strategische Initiativen ihrer Konkurrenten reagieren.” Und: “Weniger als 10 Prozent berücksichtigen mehr als eine Reaktionsrunde und mehr als einen Wettbewerber.”

Trotzdem ist dieser Artikel für zwei Dinge gut. Erstens weist er auf erstaunliche Zahlen hin: Zwei Drittel der Strategieverantwortlichen seien “der Meinung, Unternehmen sollten die voraussichtliche Reaktion von Wettbewerbern bei strategischen Entscheidungen berücksichtigen”, aber weniger als 10 Prozent der Manager hätten diese Überzeugung in die Tat umgesetzt, und “weniger als 20 Prozent glauben, dass sie dies in Zukunft tun werden”. Das deckt sich mit meiner kleinen Umfrage beim letzten ZfU-Seminar, nach der nur vier von 24 anwesenden Business Development-Managern sagten, dass ihr Unternehmen eine systematische und professionelle Konkurrenzanalyse betreibt.

Und zweitens wird als Literatur das Buch meines geschätzten Kollegen Rainer Michaeli zum Thema Competitive Intelligence angeführt. Immerhin - das ist ein Anfang.

written by Andreas Romppel

Warum halte ich mich im Rahmen einer Competitive Intelligence-Recherche eigentlich an ethische Richtlinien?  Warum erzähle ich nicht irgendwelche Geschichten, wie dies Headhunter täglich tun? Wer sich mit solchen “Personalberatern” unterhält (oder auch den aktuellen Spiegel-Online-Artikel zu diesem Thema liest), bekommt schnell den Eindruck, als seien die besseren Rechercheure genau diejenigen, die sich ohne Skrupel durch die Landschaft lügen, bis sie beim richtigen Gesprächspartner angelangt sind. Dieser wird mit dem Versprechen eines besseren Jobs und eines weit höheren Gehalts solange gemolken, bis auch die letzte wettbewerbsrelevante Information abgeschöpft worden ist.

Wer diese kurzfristigen “Erfolge” als Beleg für die Gefährdung von Unternehmen durch Angriffe von außen ansieht,  hat durchaus Recht. Und ebenfalls zu Recht weist der im Artikel zitierte Ex-Researcher Peter Romero darauf hin, dass Firmen in den Bereichen Sicherheit und Mitarbeiterschutz “hammernaiv” seien.

Trotzdem möchte ich vor zwei naheliegenden Fehlschlüssen warnen:

Erstens: Wer meint, die beschriebenen Methoden könnten zu einer professionellen, systematischen und zukunftsorientierten Beobachtung der Wettbewerber und des Marktes führen, der irrt sich. Abgesehen von der ethischen Fragwürdigkeit dieser Verhaltensweisen gibt es eine Menge ganz pragmatischer Gründe, “sauber” zu arbeiten (und ethische Standards wie z.B. den SCIP Code of Ethics einzuhalten), auf die man mit ein wenig Nachdenken selbst kommt (oder auch gerne in meinem Buch nachlesen kann).

Zweitens: Wer mit dem Feuerzeug spielt, erzeugt durchaus gelegentlich mal das Strohfeuer eines kurzfristigen Erfolges. Dabei riskiert er aber immer einen Flächenbrand, der in Zeiten, in denen Akteure und Medien immer sensibler auf Datenpannen, Ausspähungen und übereifrige Wirtschaftsdetektive reagieren, richtig teuer werden kann.

Gegen den selbstverschuldeten Verlust seines guten Rufes kann man sich eben nur auf eine Weise versichern: indem man nämlich bereit ist, Ethik und Effizienz als Einheit und nicht als Nullsummenspiel zu begreifen. 

written by Andreas Romppel

Selbstkritik und vorsichtiger Optimismus - das beschäftigt die Branche der Wettbewerbsforscher, deren Akteure in SCIP organisiert sind. Selbstkritik, weil es auch nach gut zwei Jahrzehnten nur wenigen unternehmensinternen Akteuren gelungen ist, sich als strategische Berater ihrer Vorstände zu etablieren - und weil der Verband durchaus öfter die Methoden der eigenen Profession auf sich selbst anwenden könnte und dabei noch viel effektiver wäre (wie man auch an anderer Stelle nachlesen kann). Optimismus, weil damit viel besser der neue Business Development-Fünfjahresplan für den Verband umzusetzen ist.

Im aktuellen Competitive Intelligence Magazine der Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) beschäftigt sich Paul Kinsinger mit der Neupositionierung der Disziplin: wenn sie relevant bleiben will, müsse sie sich tiefer in die Organisationsstrukturen integrieren - und nicht nur den Unternehmen insgesamt, sondern auch den handelnden Individuen größeren Nutzen bringen. Kinsinger bezieht sich unter anderem auf Thomas Friedmans Buch “The World is Flat”, um die dort beschriebene Globalisierung 3.0 als Vorlage für die Praxis der Competitive Intelligence zu nutzen - und er sieht eine große Zukunft für “Diagnostiker”, die sich von reiner Recherche und Datensammlung emanzipieren.

Jonathan Calof schlägt Alarm: “We appear to be moving away from becoming a profession rather than toward it.” Das liege an dem - verglichen mit anderen Disziplinen - geringen Austausch zwischen Praxis und universitärer Forschung, aber auch an einem fehlenden Selbstbewusstsein der Akteure in Bezug auf ihre Relevanz.

Ben Gilad vermutet in seinem Artikel über “The Future of Competitive Intelligence”, dass die überwiegende Mehrheit der CI-Manager keine Primarrecherche betrieben und damit akut die Basis ihrer Position gefährdeten. Das sei aufgrund rechtlicher Schranken zugegebenermaßen schwieriger geworden als noch in den 80ern, als Primärrecherche noch das “Rückgrat” der Disziplin und vor allem das wesentliche Unterscheidungsmerkmal zur Marktforschung war.

Gilad geht sogar so weit zu unterstellen, dass human source collection tot sei - was ich übrigens hiermit vor allem für den europäischen Raum vehement bestreiten würde. Außerdem sei in Zeiten des Internets die Versuchung stetig angewachsen, es mit Sekundärrecherche gut sein zu lassen - so habe sich eine “reporting school” innerhalb der CI entwickelt.

Dieser “reporting school” stehe eine “analysis school” gegenüber, zu der sich auch der Autor des Artikels zählt, was er gewohnt unterhaltsam autobiografisch begründet: “I don’t know where to find information; on a good day, I can hardly find my keys. I only know how to turn information into intelligence.” Er definiert intelligence ganz locker als “a perspective on facts” - nur diese könne man sammeln, und sie bedürften der Interpretation.

Zwar sei das Sammeln von Informationen als Aufgabe eines CI-Experten nicht ganz tot (”not quite”) - er sei aber gut beraten, sich auf Primärrecherche im eigenen Hause zu konzentrieren, das sei genauso schwer wie externe human source collection, habe aber einen Vorteil: “It is legal and ethical.”

Bis zu diesem Satz fand ich die Argumentation noch einleuchtend - aber die implizite Unterstellung, externe Primärrecherche sei illegal oder zumindest ethisch fragwürdig, ist schon dreist. Gilad projiziert fröhlich die Schwierigkeiten, die angestellten CI-Experten in den USA von den eigenen Rechtsabteilungen (ob zu Recht oder Unrecht, sei dahingestellt) gemacht werden, auf die gesamte Branche.

Dabei vergisst er, dass kulturelle, juristische und organisatorische Gegebenheiten auch ganz anders sein können, dass human source collection zum Kern der Disziplin Competitive Intelligence gehört und dass man ohne eine ethisch einwandfreie Nutzung von elicitation techniques sicher nicht zu Erkenntnissen kommt, die Relevanz für strategische Entscheidungen beanspruchen können. Außerdem ignoriert er völlig, dass genau dafür externe CI-Berater gut sind: nämlich Ethik und Effizienz in Recherche und Analyse miteinander zu vereinen.

Wer sich selbst kastriert, sollte sich nicht wundern, wenn’s nur noch zum Pfeifen im dunklen Wald reicht.

Weitere Zusammenfassungen und Kommentare demnächst an dieser Stelle…

written by Andreas Romppel

DIE WELT hat in ihrer Samstagsausgabe einen recht ausführlichen Artikel von Annette Zellner veröffentlicht, die sehr fair und ausgewogen mit dem Thema Competitive Intelligence umgeht - daher wird der Titel “Spionieren in der Grauzone” im Artikel selbst umgehend wieder dementiert…

Gefreut hat mich auch, dass (neben mir) die Kollegen Rainer Michaeli und Christan Muth zu Wort kommen. Rainer hat mit seiner Pionierarbeit als Praktiker und Anbieter von Weiterbildungsmaßnahmen die Disziplin in Deutschland entscheidend vorangebracht, und Christian Muth ist einer der wenigen ehemaligen “Government Intelligence”-Experte, der sich zudem auf Counterintelligence bzw. CI-Defense spezialisiert hat.

written by Andreas Romppel