Konkurrenzanalyse 2.0

Die Beobachtung von Wettbewerbern ist sinnlos, überflüssig oder sogar schädlich - diese Vorurteile liest man regelmäßig, so auch in der Techcrunch-Diskussion anlässlich der Vorstellung des neuen CI-Systems RivalMap. Hauptkritik: man laufe den Konkurrenten nur hinterher und verliere den Fokus auf die eigenen Produkte bzw. Kunden. Ganz blind möchte man trotzdem nicht durch die Welt rennen, und so werden Praktikanten oder Studenten für eine beschäftigungstherapeutisch sinnvolle Grabpflege auf den unternehmensinternen Datenfriedhof geschickt. Dort befinden sich jede Menge in Stein gemeißelte (also schon publizierte) und blumengeschmückte (also PR-technisch frisierte) Basisinformationen, deren Hauptfunktion von symbolischem Charakter ist: Ja, wir behalten unsere Mitbewerber im Auge, aber erst, wenn sie uns nicht mehr überraschen können.

Eine sehr knappe, aber sehr präzise Antwort auf dieses Vorurteil hat in der oben genannten Diskussion Kris Rasmussen (der Gründer von RivalSoft hat mit Competitious und RivalMap zwei sehr interessante, webbasierte Lösungen für die Verwaltung von Wettbewerberinformationen auf den Markt gebracht):

“Competitor analysis isn’t about obsessing over who is better or worse than you, it’s about learning more about your market, recognizing ways to differentiate yourself, and serving your customers better.” Besser lässt sich Sinn und Zweck eines CI-Systems in dieser Kürze kaum beschreiben.

Jenseits des Datenfriedhofs gibt es verschiedene Möglichkeiten, wettbewerbsrelevante Informationen zu tracken, zu analysieren und zu bewerten - wer den Thread weiter verfolgt, profitiert von ein paar Einsichten bezüglich der Nutzung von Wikis in diesem Zusammenhang. Die stammen zugegebenermaßen von einem der Beta-Tester von RivalMap - macht aber nix.

Hier ein paar Auszüge (Hervorhebungen von mir): “We began an organic collaborative CI effort using a wiki (Confluence) but in my company (very large company), non-technical users found the wiki too difficult to use, for starters, and part of our goal has been to extract even small nuggets of CI from many parts of the company. For me, the raw wiki did not provide the kind of flexibility we needed to execute to our CI vision and needs and we fortunately stumbled upon RivalMap… [which] is the best tool of its kind that we found — and we hired a consultant that for two months evaluated many options — that did not require us to invest in an expensive business intelligence system and the accompanying customization and integration […] A key challenge in any collaborative intel effort is getting the right folks to contribute and comment on new bits of intel — RivalMap has a daily email digest that is distributed to our execs which allows them to passively read updates that the team makes, and then allows them to sign in and make further comments or ask questions when a topic comes online that is of interest or concern — far more effective than email and an excellent tool for folks across functions and geographies. […] and for us anyway, this has actually delivered tangible results in terms of responding to new threats more quickly and more effectively.

Trotzdem - und dieser Hinweis ist gut und wichtig: “If you are skeptical about how effective a tool like this can be for your organization — you’re skepticism is to some degree warranted as this tool alone won’t solve all your CI problems, however in conjunction with competent CI leadership internally” geht’s dann doch.

written by Andreas Romppel

“Is the Tipping Point Toast?” fragt ein Artikel in der Februar-Ausgabe von Fast Company (auf den Guy Kawasaki kürzlich hinwies). Ideen verbreiten sich dank einer kleinen Gruppe von “influentials”, die Auslöser von weitreichenden Trends sind - so die Hauptthese u.a. von Malcolm Gladwell in seinem Bestseller “The Tipping Point”. Das sei zwar eine schöne Idee, sei aber im Detail unklar und lasse sich experimentell auch gar nicht belegen, behauptet dagegen der Netzwerk-Theoretiker Duncan Watts.

Watts untersuchte Verbreitungsmechanismen und ihre Wirksamkeit anhand von Simulationen und kommt dabei zu den ernüchternden (und heftig bestrittenen) Kernaussagen, dass besondere Multiplikatoren weniger wichtig als angenommen sind, eine virale Kampagne nur begrenzt steuerbar ist und sie letztlich nur aus Zufall zum beabsichtigen Mega-Erfolg führt. “Waldbrand” (statt “Epidemie”) sei die Metapher, die den Mechanismus am besten beschreibe - der Wald muss nur trocken genug sein, dann ist es fast egal, wer die Zigarette fallen lässt. Trotzdem bleibt die Frage, wie man Wirkung erzielt - und Watts kommt dabei auf ein altes Rezept zurück:

The ultimate irony of Watts’s research is that, if you really buy it, the most effective way to pitch your idea is … mass marketing. And that is precisely what the wizards of Madison Avenue, presiding over our zillion-channel microniche market, have rejected as obsolete.

Zwei Einwände: Die “Tipping Point”-These ist in diesem Artikel sehr verkürzt wiedergegeben (und damit missverstanden) worden, weil zur Gruppe der “influencer” auch der Inhalt der Botschaft sowie die Umstände stimmen müssen, damit ein viraler Effekt eintritt. Und: Wer aus Watts’ Kritik folgern sollte, dass “microniche marketing” an sich sinnlos ist, fällt auf der anderen Seite vom Pferd herunter. Die Idee der Möglichkeit einer viralen Kampagne ist ja gerade aus dem Versuch heraus entstanden, einer immer stärker fragmentierten Öffentlichkeit gerecht zu werden, also angesichts des kommunikativen Durcheinanders nicht vor dem Chaos zu kapitulieren, sondern die Komplexität auf Regeln zu reduzieren und diese nutzbar zu machen.

written by Andreas Romppel

Die Metasuchmaschine MetaGer der Universität Hannover greift seit knapp einem Jahr auf die Suchergebnisse von “AudioClipping“, einem Angebot der Firma Com Vision. Die Technologie findet gesprochene Worte innerhalb großer Mengen von Audiodaten aus Radioprogrammen oder Archiven.

Zur Zeit werden bundesweit 74 öffentlich-rechtliche und private Radiosender permanent beobachtet, ein regionaler Schwerpunkt liegt auf den Regionen Nordrhein-Westfalen und Rheinland-Pfalz. Die Konditionen weichen nicht wesentlich von denen herkömmlicher Clipping-Dienste ab.

written by Andreas Romppel

Dieses Bild ist mir in den Sinn gekommen, als ich mein Beratungsangebot für PR-Agenturen und PR-Verantwortliche in Unternehmen ausformuliert habe. Denn in den allermeisten Fällen haben Öffentlichkeitsarbeiter keinen substanziellen Einfluss auf die Produkte und Dienstleistungen ihrer Kunden. Was bleibt also? Kulissenschieberei! Denn nichts anderes ist der Entwurf und die kommunikative Umsetzung einer Positionierung: der Kunde und seine Produkte sollen sich vom Hintergrund des Wettbewerbsumfeldes abheben, und wenn man den Kunden nicht ändert, dann halt den Hintergrund. Wenn man im Bild bleiben möchte, muss man als zweiten Theaterjob natürlich auch noch den des Beleuchters nennen: Spot statt SWOT. Dabei sei nichts gegen ehrenwerte Theaterberufe oder ihre Entsprechung in der Wirtschaft gesagt: um Effekte zu erzielen, sind viele Mittel erlaubt, solange es das Publikum goutiert. Denn das Bedürfnis nach einer spannenden Geschichte ist hier wie dort immer größer als der Wunsch nach trockener Information. Konkurrenzanalyse als Reverse Engineering von PR heißt daher auch, die Marktdefinition zu zerlegen und ihre Funktionen unter die Lupe zu nehmen.

written by Andreas Romppel

Findet Clive Thompson von Wired - und trägt eine Menge Erhellendes zum Thema “Transparenz durch Web 2.0″ bei. Die Auswirkungen auf die Competitive Intelligence durch andere Unternehmen werden wie bei den meisten dieser Loblieder auf die neue Transparenz nicht diskutiert - lassen sich aber leicht ausmalen, denn hier beginnt sich auch die Disziplin der Konkurrenzanalyse radikal zu ändern. Und das betrifft alle Bereiche: primäre und sekundäre Recherche, Analyse und Präsentation.
Nur einige Auszüge mit der dringenden Empfehlung, den ganzen Artikel zu lesen:

• Radical forms of transparency are now the norm at startups - and even some Fortune 500 companies. It is a strange and abrupt reversal of corporate values. Not long ago, the only public statements a company ever made were professionally written press releases and the rare, stage-managed speech by the CEO. Now firms spill information in torrents, posting internal memos and strategy goals, letting everyone from the top dog to shop-floor workers blog publicly about what their firm is doing right - and wrong.
• “You can’t hide anything anymore,” Don Tapscott says. Coauthor of The Naked Corporation, a book about corporate transparency, and Wikinomics, Tapscott is explaining a core truth of the see-through age: If you engage in corporate flimflam, people will find out.
• Secrecy is dying. It’s probably already dead. In a world where Eli Lilly’s internal drug-development memos, Paris Hilton’s phonecam images, Enron’s emails, and even the governor of California’s private conversations can be instantly forwarded across the planet, trying to hide something illicit - trying to hide anything, really - is an unwise gamble.
• Nearly everyone I spoke to had a warning for would-be transparent CEOs: You can’t go halfway naked. It’s all or nothing. Executives who promise they’ll be open have to stay open. The minute they become evasive about troubling news, transparency’s implied social compact crumbles.
• “Online is where reputations are made now,” says Leslie Gaines Ross, chief reputation strategist - yes, that’s her actual title - with the PR firm Weber Shandwick. She regularly speaks to companies that realize a single Google search determines more about how they’re perceived than a multimillion-dollar ad campaign. “It used to be that you’d look only at your reputation in newspapers and broadcast media, positive and negative. But now the blogosphere is equally powerful, and it has different rules. Public relations used to be about having stuff taken down, and you can’t do that with the Internet.”

written by Andreas Romppel